INTERVJU: – Folk blir ikke motivert av rapporter. De blir motivert av at man tror på deres faglighet. Vi må la de ansatte jobbe ut i fra et helhetssyn, ikke kun måle de på enkeltoppgaver.

Ninna Thomsen (Socialistiskt Folkeparti) er Sunheds- og Omsorgsborgmester i København. Da hun ble valgt i 2010 startet hun perioden med å jobbe en uke i kommunens hjemmesykepleie. Der opplevde hun et «minuttyranni», eller «stoppeklokke-omsorg», som det lenge har blitt kalt i Norge.

Da hun vendte tilbake fra hjemmesykepleien, tok hun mål av seg å bli kvitt stoppeklokkeomsorgen. I dag har København langt på vei gitt opp detaljkontrollen med hjemmesykepleien til fordel for et system der tillit står i sentrum.

Stoppeklokkeomsorg
I 2003 innførte Danmarks borgerlige regjering en lov om at kommunene måtte tilby de eldre fritt valg mellom privat og kommunal hjemmehjelp. Det fikk kommunene til å utregne hvor lang tid hver hjemmeoppgave ville ta, for å på den måten kunne beregne prisen for ytelsen. 5 minutter til støttestrømper, 10 minutter til toalettbesøk og 5 minutter til øyedrypp. Jeg kjenner det igjen fra flere sommerjobber i hjemmesykepleien i Oslo kommune, men der fikk vi 8 minutter til å hjelpe til med de trange støttestrømpene.

Hjemmehjelpene måtte dokumentere alt de gjorde på små håndholdte datamaskiner . «Når de kom inn borgerens hjem, skulle de trykke på skjermen. Når de gikk skulle de trykke. Hvis borgeren avlyste besøket ble det registrert. Hvis borgeren ikke skulle på toalettet, ble det notert i et dataprogram, som kunne avleses på rådhuset», forteller Thomsen i Mattias Tesfayes nye bok «Kloge hænder – Et forsvar for håndværk og faglighed».

Vi skulle si farvel til mye av kontrollen.

Thomsen forteller at hun ble overrasket da hun oppdaget at all dokumentasjonen kommunen samlet inn ikke ble brukt til noe som helst. «En stor del av informasjonen i alle de store dyre IT-systemene var altså slett ikke nødvendig for å drive en god hjemmetjeneste. Det var slike erfaringer, som gjorde meg sikker i min sak. Vi skulle si farvel til mye av kontrollen. Men det er samtidig viktig for meg å understreke, at vi samtidig skulle si «god dag» til en sterk faglighet. Det nytter ikke bare å ha blind tillit ut i det blå. Stoppeklokken skulle erstattes av en annen form for ledelse».

Motstand i byråkratiet
Ninna Thomsen møtte mye motstand i kommuneadministrasjonen da hun ville avskaffe stoppeklokkeomsorgen i hjemmehjelpen. «De sa det ikke kunne la seg gjøre. De hadde bruk for kontrollen for å benchmerke medarbeiderne og pleiegruppene opp mot hverandre. De hevdet at det ville bli umulig å styre uten den detaljerte dokumentasjonen. Men jeg kunne trekke på erfaringen fra min praksis og tilbakevise bekymringene deres. Jeg visste jo at dokumentasjonen slett ikke betydde noe for den praktiske ledelsen ute i felten.»

– I dag er administrasjonen med på prosjektet, det er de som har kommet med nye forslag for å forenkle bestiller-utførermodellen på pleiehjemmene, forklarer Thomsen.

I intervjuet med Tesfaye foteller Thomsen at hun fikk fikk vite at kontrollen var innført av rettssikkerhetsmessige årsaker. «Slik at de eldre fikk det de hadde krav på. Og for at den ansatte skulle kunne bevise, at oppgaven var utført, hvis det skulle komme en klage. Det syntes jeg var absurd. Et svært kontrollbyråkrati i tilfelle det skulle komme en klage?».

– Vi hadde en stor skandale der det viste seg at noen ansatte hadde jukset med kontrollsystemet. De rapporterte inn at de hadde utført oppgaver som ikke var gjort. Det førte til et krav om økt kontroll. Da sto jeg på mitt, vi kan ikke innføre kontrollregimer på alle fordi noen få medarbeidere jukset. Vi må heller inn på den enkelte enheten og rydde opp. Det er ledelsen ansvar å sikre at de ansatte gjør jobben sin. Hvis en person ikke gjør jobben sin, må den personen omskoleres eller ut.

– Hvorfor tror du man innfører så strenge kontrollmekanismer i offentlig sektor?

–  Vi har alltid ulike management-bølger, plutselig er alle enige om en bestemt ledelsesmetode. New Public Management hadde noe godt med seg. Vi hadde noen reelle utfordringer på 80-tallet som skapte et behov for mer kontroll fra myndighetenes side over offentlig tjenesteproduksjon. Men nå har pendelen vippet helt over på den andre siden. Helt ukritisk har ledelsesmodellen skylt over landet. Ingen stoppet pendelen, eller dyttet den tilbake til en slags normal.

Dette er ikke å gå tilbake, det er å bringe offentlig sektor til et nytt sted.

Nå er pendelen endelig i ferd med å svinge tilbake, mener Thomsen.

– På 1980- tallet ønsket man mer kontroll, men nå er vi på et nytt sted. Nå er vi klare for noe nytt. Dette er ikke å gå tilbake, det er å bringe offentlig sektor til et nytt sted.

Private aktører
I likhet med mange andre land har også Danmark åpnet for kommersielle aktører i hjemmehjelpen. Ti år med høyrestyre har gitt private innpass i de offentlige tjenestene.

– Det finnes flere private aktører i eldreomsorgen i København. Har du tillit til at de, som profittmaksimerende aktører, ikke vil bruke den økte friheten til å kutte i tilbudet til de eldre?

– Nei, det kan jeg ikke vite. Fordelen med fritt brukervalg er at de eldre kan «stemme med føttene» og velge seg tilbake til kommunen dersom de ikke er fornøyd med den private tjenesten, sier Thomsen.

Erfaringen fra Sverige er at dette ikke skjer i praksis. Mange eldre er demente, og ikke alle har ressurssterke familier rundt seg til å følge opp tilbudet. Der har private konsern sluppet unna med å hente ut store profitter samtidig som de har kuttet i tilbudet.

– Det er klart det kan bli en utfordring. Vi er nødt til å kontrollere de private aktørene. SF ønsker et profittforbud i offentlige omsorgstjenester, men foreløpig har vi ikke fått gjennomslag for det.

Alternativet
Istedenfor det stramme minuttyranniet får de eldre nå et fleksibelt besøk morgen, middag eller aften, etter behov. Hjemmehjelperen og fru Jensen finner ut i fellesskap hva det er behov for den dagen. Det stiller krav til medarbeiderne om å ta ansvar. De må bruke sin faglighet og bedømme hva slags hjelp borgerne har behov for. De må også holde orden på tiden og de ulike oppgavene som skal gjennomføres i løpet av dagen.

– Hjemmehjelperne ser på det som en tillitserklæring fra kommunens side. Det er ikke vi som skal føre kontroll med arbeidet deres. Det er de som har kunnskapen som skal vurdere hva som skal gjøres under besøket. Med den nye modellen trenger de ikke lenger skrive ned hvor mye tid de bruker på de ulike oppgavene. Resultatet er mindre byråkrati og mer tid til omsorg.

I en artikkel i Politiken 20.06.13 som Thomsen har skrevet sammen med Dennis Kristensen, formann for fagforeningen FOA og Niels Thyge Thygesen, PhD og lektor ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, skriver de om hvordan tilbakemeldingene fra borgerne er entydig positive:

«Borgerne opplever ikke lengre en kommunal medarbeider som er stresset på minuttet, som står med nesen i sin håndholdte datamaskin, men en faglig kompetent omsorgsperson, som tilpasser hjelpen etter borgerens faktiske behov. Tillitsreformen i København har åpnet opp for en demokratisering, der de ansatte igjen får innflytelse på deres arbeid, og hvor tilliten til deres faglighet er bærende.»

Ledelsen må fortsatt ha metoder for å ha kontroll på pengebruken.

– Grunnen til at vi har lykkes i København er at vi jobber med alle tre ledd; ledelse, medarbeidere og borgere. Vi jobber med å utarbeide systemer som passer alle. Ledelsen må fortsatt ha metoder for å ha kontroll på pengebruken. Men det skal ikke være det eneste hensynet som skal tas.

Vil eksportere tillitsmodellen
I artikkelen skriver de at offentlig sektors ledelsesprinsipper befinner seg mentalt sett i industrisamfunnet. «Ledelse basert på industriøkonomiske prinsipper kan kun takle helt enkle oppgaver. Men i kommunene står medarbeiderne daglig ovenfor komplekse problemstillinger, hvor borgernes helse, jobbsituasjon, nettverk, etnisk bakgrunn, etc, spiller inn. Hvis vi skal gi reell støtte til borgere i utsatte situasjoner, gir det ingen mening å veie og måle innsatsen ut fra en logikk fra industriens samlebånd.»

De argumenter videre for å utvide reformen til hele Danmark. «I forsøket på å profesjonalisere velferdsproduksjonen har vi endt opp med å avprofesjonalisere arbeidsstyrken. Det er bruk for en ekte og konkret tillitsreform».

– Dette løser selvsagt ikke alle problemer i eldreomsorgen. Vi har fortsatt knapphet på økonomiske ressurser. Men vi ser nå at andre kommuner henvender seg til oss for å lære. Når landets største kommune tør dette, så blir mange inspirerte til å gjøre noe lignende.

Neste prosjekt er å lage et kontrollfritt pleiehjem, et profilpleiehjem, der de dropper all unødvendig kontroll, og der medarbeidere og ledelse utvikler tillitsbaserte arbeids- og ledelsesmetoder.

– Jeg ønsker å utvide denne ledelsesmodellen til hele kommunen. Pedagogen skal bruke mer tid sammen med barna. Læreren skal bruke tid sammen med elevene, og lederen skal bruke tiden på de faglige utfordringene istedenfor de mange rapporteringsskjemaene.